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Gestión de equipos de trabajo en tiempos de pandemia

Por LUIS ARAYA CASTILLO / Director de Postgrado en la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad Andrés Bello (Chile)

Las empresas y organizaciones tienen el desafío de adaptarse a los cambios y desafíos que trajo consigo el Covid-19, entre los cuales se encuentra la importancia de gestionar y potenciar el equipo de trabajo. El Capital Humano es visto como un recurso estratégico, por cuanto altos niveles de desempeño de los trabajadores se traducen en altos niveles de rendimiento en las organizaciones, y por ende, en la capacidad que tienen éstas de mantener y desarrollar fuentes de ventajas competitivas y de alcanzar posiciones de liderazgo en los mercados.

La pandemia ha catalizado tendencias previamente existentes y que ya se encontraban presentes en las organizaciones y con ello, en la sociedad como un todo. A través de las “dimensiones culturales de Hofstede” se pueden estudiar conductas que son estables en el tiempo, y en ese contexto, los cambios que los países de la región han experimentado en sus dinámicas laborales. Dado que la cultura nacional es el conjunto de valores, actitudes, creencias y normas compartidas por la mayoría de los habitantes de un país, entonces es una variable que ejerce influencia en los patrones de comportamiento de los empleados y en las estructuras y procesos que se encuentran en las organizaciones.

En los últimos años, y en mayor o menor medida, los países de América Latina y el Caribe presentan menos niveles de “distancia del poder”, es decir, de la aceptación por parte de las personas de las diferencias sociales y económicas. Esto implica que las relaciones laborales se han vuelto menos jerárquicas, y por tanto, los líderes de las organizaciones tienen que basar sus interacciones no sólo en el poder de posición (en el poder que les otorga el cargo), sino que también en el poder personal (en el poder que tienen como persona).

Estos países presentan menos niveles de “aversión al riesgo” como el temor que sienten las personas de hacer cosas nuevas o innovadoras. Es así como las relaciones laborales se desarrollan de manera menos estructuradas, y por tanto los líderes de las organizaciones deben fomentar que los trabajadores formulen propuestas de mejoras y oportunidades de intraemprendimiento.

En Latinoamérica se observan mayores niveles de “individualismo”, es decir, del grado en que las personas prefieren actuar independientemente de otros. En consecuencia, las relaciones laborales se conciben de manera unilateral, y por tanto los líderes de las organizaciones deben reconocer que los trabajadores tienen no sólo diferencias en su capital social, formación, personalidad y actitudes, sino que también en los factores, condiciones y necesidades que les motivan.

Así mismo, este subcontinente, muestran menos niveles de “masculinidad” en la separación de roles que se produce entre las personas debido a su género. En este escenario las relaciones laborales son menos deterministas, y los líderes de las organizaciones deben propender a que los trabajadores desarrollen sus actividades en un ambiente en donde se valore la equidad de género.

En estos países se perciben mayores niveles de “orientación al corto plazo”, como una postura de las personas hacia el presente. Considerando esto, las relaciones laborales son menos predecibles, y por tanto los líderes de las organizaciones deben comprender que el hecho de establecer vínculos contractuales con los trabajadores no garantiza que éstos permanezcan en la organización a lo largo del tiempo.

Finalmente, en los países de América Latina y el Caribe se aprecian mayores niveles de “indulgencia”, es decir, de una predisposición de las personas por expresar libremente sus posturas, impulsos e ideas. En este escenario, las relaciones laborales son menos restrictivas, y los líderes de las organizaciones deben facilitar que los trabajadores expresen sus sentimientos y percepciones sobre las condiciones de trabajo y otros aspectos relacionados.

En particular, el Covid-19, para los directivos y gerentes implicó acelerar el cambio de perspectiva en la gerencia de las personas. Los líderes estratégicos no hablan de administración de personal, sino que de gestión de recursos humanos (o gestión de personas), por cuanto la planificación de la política de recursos humanos se hace de manera proactiva y estratégica (largo plazo) y no de forma reactiva o ad hoc (corto plazo); se busca que los trabajadores alcancen altos niveles de compromiso y no de conformismo; se pone el énfasis en el auto control más que en el control externo; las relaciones laborales se generan en un ambiente de confianza y centradas en el individuo; los roles de trabajo son flexibles y están integrados con el resto de la organización; y la evaluación del desempeño se hace en función de los indicadores de productividad y no en razón de la minimización del costo.

La situación descrita tiene una importancia estratégica, por cuanto los empleos se han vuelto más exigentes con relación a las características que se exigen a los trabajadores. Por lo tanto, los líderes de las organizaciones deben comprender que el mejor equipo de trabajadores no podrá mostrar buenos resultados a menos que se les dirija y gestione de manera adecuada, y esto pasa por poner el acento no sólo en los factores motivadores o intrínsecos, tales como el trabajo en sí mismo, logro y reconocimiento, sino que también en los factores de higiene o extrínsecos, tales como las remuneraciones, carga de trabajo y políticas de la compañía.

Al igual que otros recursos o activos estratégicos, los trabajadores pueden ser valorados, escasos y difíciles de imitar y sustituir; y si no se les motiva y dirige de manera adecuada, pueden abandonar la empresa, no comprometerse con su trabajo o bajar su rendimiento, si están descontentos con el puesto, el salario, los jefes, o las posibilidades de promoción y desarrollo.