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¿El teletrabajo nos ha desconectado con lo humano?

Por LUIS ARAYA CASTILLO / Director de Posgrado en la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad Andrés Bello (Chile)

Antes de que se presentaran los primeros casos de Covid-19 en Latinoamérica, y que las empresas y organizaciones tuvieran que adoptar la modalidad de teletrabajo, ya se hablaba de un cambio de paradigma en las relaciones laborales, debido a la dificultad que tienen las compañías de mantener sus ventajas competitivas y de diferenciarse en entornos que son cada vez más inestables y dinámicos.

Se decía, que de la misma manera como un producto, patente o innovación tecnológica permiten que las instituciones alcancen posiciones de liderazgo y niveles de rentabilidad superiores al promedio de mercado, también esta posición estratégica se puede alcanzar con la selección, desarrollo y retención del talento, es decir, de trabajadores que tienen el potencial de ser catalizadores de cambios, liderar los proyectos organizacionales, y trabajar en escenarios que son inciertos y complejos.

Dado lo anterior, se dejó de hablar de administración de personal, y se comenzaron a usar términos como gestión de recursos humanos, gestión de personas o gestión de talentos, entre otros similares. Esto implica que las y los trabajadores dejan de verse como un gasto y se perciben como una inversión; donde se establecen relaciones de trabajo de largo plazo; que se confía en quienes conforman los equipos y se favorece el autocontrol y la delegación de tareas; que se reconoce la individualidad de las colaboradoras y los colaboradores en sus intereses y necesidades; que se debe buscar que los trabajadores tengan compromiso y no sólo conformismo; que las funciones y roles que deben desempeñar quienes integran las organizaciones son flexibles y adaptables a la gestión del cambio organizacional; y que la evaluación de quienes conforman los equipos de trabajo, no se basa en los montos de los salarios y retribuciones, sino que en los niveles de desempeño y productividad.

Pero, si como sociedad estábamos tan convenidos de este cambio de perspectiva en el manejo de las relaciones laborales, ¿por qué el teletrabajo generó una desconexión con lo humano? ¿por qué en mayor o menor medida las empresas y organizaciones generaron formas de trabajo que afectaron emocionalmente a sus colaboradores? ¿por qué las y tomadores de decisiones de estas instituciones, establecieron de manera más intensa mecanismos de control para verificar que sus equipos de trabajo desempeñaban las funciones desde sus hogares?

Esta situación no se previó, de manera general, por las empresas y organizaciones, y no fue por falta de interés o empatía. Lo sucedido es que los patrones de comportamiento de quienes lideran estas organizaciones se ven influenciados por las culturas nacionales, ya que éstas representan el conjunto de normas, valores y principios que son compartidos, aprendidos y se transmiten de generación en generación.

Las culturas nacionales afectan, aunque en distintos niveles, a las culturales organizacionales, y por ende tienen impacto en las relaciones de trabajo que se establecen en las empresas e instituciones y en sus dinámicas de convivencia interna. Esto se produce porque la cultura incluye valores tanto conscientes como inconscientes, ideas, actitudes y símbolos que forman el comportamiento humano, al mismo tiempo que consiste en las respuestas aprendidas a las situaciones recurrentes, las cuales son difíciles de cambiar.

Si se revisan las “Dimensiones Culturales de Hofstede (https://www.hofstede-insights.com/country-comparison/)”, se obtiene una respuesta, dentro de otras posibles, de por qué las relaciones de trabajo posterior a la pandemia, en una parte importante de empresas y organizaciones, no se fundamentaron en la confianza, apoyo mutuo y cercanía, ya que los aspectos culturales explican en parte cómo y por qué los miembros de diversas culturas observan determinada conducta.

En efecto, los países de la región -con distinta profundidad-, presentan altos niveles de “aversión al riesgo” y, por consiguiente, las personas son temerosas de hacer cosas nuevas o que se alejen del status quo. Es así como las y los lideres organizacionales, y quienes están a cargo de equipos de trabajo, establecieron medidas como reuniones excesivas o jornadas laborales más extensas, con el temor de que las colaboradoras y colaboradores no estuvieran realizando sus actividades laborales.

Pero, las y los colaboradores no reaccionaron ante esta situación, y es porque también los países de la región se caracterizan por tener altos niveles de “distancia de poder”, es decir, de cuan marcadas están las diferencias sociales y de posición. Teniendo presente esto, y los altos niveles de desempleo que trajo consigo la pandemia sanitaria, las colaboradoras y colaboradores sintieron temor de hacer sentir su descontento o disconformidad con estas nuevas prácticas de manejo laboral.

Además, los países de la región cada vez tienen mayor “orientación al corto plazo”, con lo cual las personas responsables de la gestión de los equipos de trabajo se han enfocado en cumplir con los compromisos laborales y responder a los cambios del entorno, y no tanto en las repercusiones que esto podría traer en los niveles de motivación, satisfacción y estrés de sus colaboradores.

Junto con ello, en estos países se observan bajos niveles de “indulgencia”, es decir, que las normas sociales determinan lo que es y no correcto, lo que se puede y no hacer. Es en este contexto, que en las empresas se generó una percepción de que era mal visto que las personas hicieran saber que no se sentían bien emocionalmente por la carga de trabajo, ya que como institución esto era visto como un signo de debilidad o como una excusa para no desarrollar sus labores.

Por fortuna, las empresas y organizaciones han comprendido que el teletrabajo impuso nuevos desafíos, entre ellos que la distancia nos obliga a generar un cambio cultural en los niveles de “colectivismo”, es decir, a generar relaciones fuertes entre las personas, donde se valore el éxito colectivo más que el personal; que requiere que las compañías deben buscar mecanismos que generen empatía, cercanía, integración, solidaridad, comunidad y familiaridad entre quienes integran los equipos de trabajo.

Esto explica, que luego del aprendizaje de la pandemia, y vistos los efectos negativos que el teletrabajo ha generado en algunos colaboradores y colaboradas, las empresas han comenzado a establecer acciones para vincular emocionalmente a sus trabajadores con la empresa, con sus proyectos y anhelos, para lo cual se han preocupado por entender sus preocupaciones y darles espacio para expresar sus emociones, intranquilidad y temores; para a través de eso, implementar acciones que favorezcan su estabilidad emocional y física, y con esto, se potencie el aporte que realizan para que sus instituciones, se adapten a los nuevos cambios del entorno, y a los retos y dinámicas competitivas que derivaron del Covid-19.